安德瑪開始自救，先捅自己一刀 | 消費巴士

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安德瑪（Under Armour）最近調整了財年展望。它預計在截至明年3月底的2025財年，公司的運營虧損將從此前估算的1.94億-2.14億美元，增加到2.2億-2.4億美元，原因則是它自救計劃中的關鍵一步——重組的成本大大超出預期。此前管理層原本以爲會產生7000萬-9000萬美元的重組費用，現在發現需要1.4億-1.6億美元，比設想的多出了一倍。

10年前，安德瑪風頭正盛風光無兩，愛運動的人喜歡穿着它的速乾衣秀肌肉，它在美國的銷售額還超過了阿迪達斯，成爲僅次於耐克的運動品牌。

10年後，安德瑪被困在業績下滑、轉盈爲虧、庫存高企和定位模糊裡。它的創始人Kevin Plank已經在今年四月緊急“回宮”救火，並開啓了爲期18個月的重組計劃。但如今運動市場的遊戲規變得太快，早已不是安德瑪正當年時的模樣。

01明星速乾衣和它不斷疊加的錯誤

Kevin Plank曾是美國馬里蘭大學橄欖球隊的一員。當時運動員們普遍穿的是棉質T恤，很容易在高強度運動中吸汗變溼變重，從而影響發揮,這激起了Plank改進運動裝備的想法。

1996年，Plank創立安德瑪，他的第一款產品用滌綸代替了棉，讓汗水可以在織物表面快速蒸發，又加入了氨綸混紡增加彈性，讓衣服可以給肌肉提供壓力，提高血液循環，減少乳酸堆積和肌肉腫脹。

當Plank向人們安利他的速乾衣時，美國的幾大聯賽已經被阿迪耐克統治，校隊出身的他選擇了轉戰校園聯賽。

Plank輾轉於各個學校之間，睡覺都是在裝滿速乾衣的小車裡湊合，每天不厭其煩做的，就是說服球隊經理試試他的產品。他的第一筆大訂單來自佐治亞理工學院，安德瑪也從此開啓了飛昇之路。

憑藉吸汗性能、專爲競技運動而生和校園賽事起家，安德瑪和“硬核運動”形成了強綁定。1996年-2014年，它的營收增速每年都在20%以上。到了2014年，它在美國運動品牌中的市場份額甚至超過了阿迪達斯，股價增速還一度超過耐克。

體育明星中，游泳名將菲爾普斯和NBA球星庫裡都是安德瑪的代言人。體育圈外，一身腱子肉的巨石強森頻頻爲它背書，就連美國前總統奧巴馬都會穿着它家裝備出席各種場合。

但和任何服飾品類一樣，運動鞋服也有自己的週期。

根據美國經濟分析局的統計，運動服飾在1990年後經歷了兩個週期。1991年-2015年，消費者訴求多集中在“運動功能”，對於用裝備來提升運動表現有更強的需求，安德瑪正好踩中了這個風口。

但從2015年開始，風向逐漸轉向了“運動休閒”。人們不只看重衣服鞋子讓他們能跑能跳，還要求這些裝備外觀好看、便於日常穿搭。

曾被安德瑪按在地上摩擦的阿迪達斯就是在這前後推出了綠尾小白鞋Stan Smith，以及以“踩屎感”著稱的椰子鞋，重新回到增長正軌。但 “硬核運動”烙印太深的安德瑪顯然沒Get到這股潮流轉變的精髓，也可能是它一旦過於追逐“運動休閒”，反而模糊了自己專注運動功能的品牌形象。

2015年是運動服飾的轉折點，也是安德瑪的轉折點。它的營收增速從當年開始放緩，整體營收則從2019年開始下降。

也是在2019年，安德瑪陷入了財務造假的風波。SEC懷疑它將銷售從一個季度轉移到另一個季度，以美化經營情況。受SEC調查影響，公司的靈魂人物Kevin Plank辭去了CEO的職務。

爲了尋求增長，靠速乾衣起家的安德瑪開始向全品類轉型，涉足籃球、足球、排球、滑雪等領域。但這一方面讓它在每個新領域都要和阿迪耐克這樣的成熟品牌正面交鋒，另一方面也分散了它的專注度——想象一下如果你是一名程序員，老闆卻要求你身兼產品運營市場法務數職的樣子。

安德瑪在前期的快速擴張中還太過依賴經銷商。以耐克爲例，它的直營和經銷商的佔比大概在1:1左右，不少新晉運動品牌如lululemon和昂跑則非常注重直營DTC模式。但安德瑪的經銷渠道佔比在2015年前曾高達70%，即使後續幾年逐漸控制，2019年這一數字仍在60%左右。

一邊是無法及時應對潮流轉變，一邊又過於依賴經銷商難以對市場做出及時調整，安德瑪最終迎來了庫存危機。2022年底，它的庫存同比提升50%。

爲了儘快出清庫存，安德瑪又開始大力促銷，結果是毛利率從22財年的49.6%瞬間降到了23財年的44.8%，它在消費者心中的品牌形象也大打折扣——對追求運動休閒的人們來說，它沒有足夠時髦的款式，不夠酷；對追求專業表現的人來說，它打折太多太掉身價，也不夠酷。

不斷的錯誤疊加里，速乾衣明星一步步走進泥潭。在截至今年3月底的2024財年，它的營收同比下滑3.4%到57億美元，業績已經連續6年在50+億美元檔徘徊不前，而它的淨利潤率僅爲4.1%。作爲對比，耐克和lululemon的淨利潤率都在10%以上。

02創始人“回宮”，緊急開刀

眼看一手打下的江山急速下沉，Kevin Plank在今年4月緊急迴歸，重掌CEO大權。

Kevin Plank指出公司最大的問題是“做的事情太多”，有太多產品，以及太多組織、代理機構、顧問和外部專家。他要讓公司重新專注起來，減少一切不必要的東西，甚至是減少面料種類。

在Plank制定的爲期18個月的重組計劃裡，他準備了2200萬美元用於裁員相關的員工遣散和福利發放，出售了公司的健身App MapMyFitness，還叫停了過度折扣，計劃把促銷天數減半。自其迴歸以來，管理層也經歷了大換血，此前的CEO、首席產品官、首席人事和行政官都相繼離開。

重掌CEO大權的Kevin Plank。

更關鍵的是，Plank要求安德瑪在產品上做精簡。公司的前CEO Linnartz曾表示要發力女性運動，儘管安德瑪的女性運動產品還不足25%。但Plank上任後認爲這會嚴重影響品牌認知，他表示公司必須把做好男性運動產品作爲首要任務，還要淘汰不暢銷的產品，減少25%的SKU或款式數量。

中國市場也成了Plank想用心經營的目標。2024財年，安德瑪在它最主要的美國市場收入下滑了8.3%到38.2億美元，但中國所在的亞太市場收入卻增長了5.8%。而它在亞太市場的整體規模還不到9億美元，理論上還有更大的增長空間。

重組以來，安德瑪已經交出了一份喜憂參半的季報。今年4-6月，它的毛利率提升1.1個點到47.5%，庫存價值下降15%到11億美元，但收入卻大跌10%到12億美元，還錄得了3億美元的營業虧損。安德瑪還預計，整個財年它在北美市場會有15%-17%的下滑。

在這場搶救裡，刮骨療傷和陣痛都在所難免。只是不知道長達18個月的重組結束後，運動賽道又會是怎樣的世界。

畢竟人們對運動品牌的消費喜好越來越魔幻——同樣是運動休閒當道，產品出圈卻可能不是靠好看，而是像昂跑或者HOKA那樣醜得足夠有辨識度；而在被安德瑪視爲下一個要塞的中國，最時興的運動穿搭，是身穿衝鋒衣卻從不去登峰。